Certified Treasury Professional e Ingeniero Industrial con once años gestionando liquidez, inversiones, capital de trabajo, pagos y operaciones de tesorería en organizaciones globales. Llevo la tesorería de hojas de cálculo y conocimiento no documentado a una función documentada, gobernada y medible, y después construyo las herramientas que la mantienen ahí.
La mayoría de las organizaciones financieras operan balances de miles de millones con conocimiento institucional, Excel y esperanza. Yo arreglo eso.
Once años entre banca y tesorería corporativa, gestionando más de $100 millones en liquidez, ejecutando actividad diaria dentro de un portafolio de $500M+ y manteniendo más del 95% del efectivo disponible generando intereses a tasas negociadas. Lo que distingue el trabajo es pasar de identificar un problema de tesorería a entregar una solución que funciona.
No puede responder “cuánto efectivo tenemos, dónde y en qué moneda” en menos de una hora. El posicionamiento diario es una carrera semanal.
No sabe quién tiene derechos de administrador en sus portales bancarios, quién puede girar dinero ni qué exempleados todavía tienen acceso.
Efectivo ocioso en cuentas no operativas. Comisiones bancarias que nadie renegocia. Pérdidas de FX que nadie mide. Covenants que nadie monitorea.
Sin Política de Inversión escrita. Sin política de FX. Sin DoA documentada. Cuando llegan los auditores o un nuevo sponsor, la respuesta es “se lo confirmamos luego”.
El marco desde el que construyo. El alcance cambia con el tamaño, la complejidad y la madurez de cada empresa; los pilares no. Construida desde cero dos veces: en IPSY junto a mi jefa, donde la tecnología corrió por mi cuenta, y en Analytic Partners, donde lidero la construcción de principio a fin.
Posicionamiento global diario, proyección estandarizada, seguimiento de variación y una sola fuente de verdad entre entidades, bancos y monedas.
Inventario global de cuentas, gestión global de firmantes, higiene de accesos, documentación bancaria estandarizada y manejo centralizado de cada relación bancaria bajo Tesorería.
Flujos de aprobación, cash pooling, calendarios de desembolso y controles antifraude integrados en cada canal de pago.
Calendarios de reporte a prestamistas, tableros de monitoreo de covenants, revisión de estrategia de cobertura y apoyo al CFO en refinanciamientos y nuevas facilidades.
Lineamientos de inversión, límites por contraparte, monitoreo de concentración y reporte de desempeño contra rendimientos de referencia, todo gobernado por política.
Diseño del programa de tarjetas, optimización de rebates, conciliación automatizada y política global de uso con reporte integrado al ERP.
Diseño del TMS objetivo (Kyriba, GTreasury, Panax, Trovata), conectividad por API, modelo de datos unificado y tableros BI para cada interesado. He implementado sistemas de terceros y he diseñado el mío.
Política de riesgo de tipo de cambio y de tasas de interés, screening de sanciones, cumplimiento FBAR, controles listos para auditoría, evaluación de fraude y plan de continuidad de tesorería.
Puntos de contacto formales con FP&A, Impuestos, Nómina y Contabilidad. Tesorería en la mesa para M&A, estructuración de entidades y asignación de capital.
Una biblioteca de políticas completa y aprobada por el consejo: Caja, Inversión, Tipo de Cambio, Tasas de Interés, Tarjetas, Intercompañía, Contraparte, más una Delegación de Autoridad, control de versiones y cadencia de revisión.
Empiezo por el trabajo de mayor riesgo y termino con una función de tesorería codificada y lista para auditoría, entregada a su equipo interno.
Sistemas implementados u operados a diario, organizaciones atendidas y las instituciones detrás de las credenciales.
Seis roles entre banca, bienes raíces, movilidad, comercio de belleza y analítica de marketing. Todos terminaron con algún proceso funcionando mejor de como empezó.
Cada cifra viene de un rol y una iniciativa específicos, listados arriba.
Cuando un proceso de tesorería está documentado y medido, el siguiente paso es construir la herramienta que lo opera. No son prototipos ni maquetas: son herramientas que operan, que otras personas usan y que reemplazan trabajo que antes se hacía a mano.
Un TMS completo que diseñé y construí: posición de caja, transacciones, proyección, variación, liquidez y gobierno bancario en una sola aplicación. Multi-entidad, multi-moneda, bilingüe, con permisos por rol y trazabilidad completa.
El núcleo de proyección. Un cash bridge que conecta saldo inicial con saldo final, entradas automáticas generadas por reglas de transacción, modelado de escenarios y análisis de variación medido contra reales, no contra la proyección anterior.
Tableros interactivos, sistemas de apoyo a la decisión y automatizaciones de flujo. Empezó con una librería autodidacta de más de 40 macros de Excel y VBA en Banco General, pasó por Power Query, Power BI y Tableau, y hoy corre como una aplicación que yo diseñé y la IA programó. El mismo problema, mejores herramientas cada vez.
Tres vistas operativas: liquidez y exposición global, una proyección de 13 semanas con variación contra reales, y deuda con monitoreo de covenants. Navegables hasta el detalle, conectadas a los sistemas fuente y dimensionadas para una revisión ejecutiva, una carpeta del consejo o un reporte a acreedores.
| Categoría | Proyección | Real | Variación $ | Variación % | Comentario |
|---|---|---|---|---|---|
| Caja inicial | $272.2M | $272.2M | — | — | Saldo inicial al 1 de enero de 2026 |
| Entradas operativas — Cobros a clientes | $185.2M | $187.4M | +$2.2M | +1.2% | Meridian Retail pagó 8 días antes; cobranza adelantada en las 3 cuentas principales |
| Salidas operativas | −$138.0M | −$139.6M | −$1.6M | −1.2% | Sobregasto en viáticos compensado parcialmente por el aplazamiento de marketing |
| Nómina y prestaciones | −$68.0M | −$69.3M | −$1.3M | −1.9% | Aumentos por mérito del 1T aplicados el 15 feb vs. el 1 mar planeado |
| Instalaciones y oficina | −$9.2M | −$9.0M | +$0.2M | +2.2% | Según plan |
| Viáticos | −$6.4M | −$8.2M | −$1.8M | −28.1% | El arranque de ventas del 1T excedió el presupuesto de viajes; endurecimiento de la política en el 2T |
| Marketing | −$19.8M | −$18.4M | +$1.4M | +7.1% | Lanzamiento de campaña del 1T aplazado al 2T |
| Servicios externos | −$14.6M | −$15.2M | −$0.6M | −4.1% | Honorarios de auditoría por encima del plan |
| Software y datos | −$20.0M | −$19.5M | +$0.5M | +2.5% | La renovación de instancias reservadas de AWS generó ahorros |
| Flujo de caja operativo | $47.2M | $47.8M | +$0.6M | +1.3% | El calendario de cobros compensó la variación de OpEx |
| CapEx | −$18.2M | −$18.4M | −$0.2M | −1.1% | Entrega de equipo de producción adelantada 2 semanas |
| Servicio de deuda | −$12.1M | −$12.1M | $0 | 0.0% | Según plan · intereses Senior + TLB |
| Otro financiamiento | −$4.8M | −$4.9M | −$0.1M | −2.1% | Intereses del revolvente · sin nuevas disposiciones |
| Variación neta de caja | +$12.1M | +$12.4M | +$0.3M | +2.5% | El flujo de caja neto cerró $0.3M por encima del plan |
| Caja final | $284.3M | $284.6M | +$0.3M | +0.1% | Caja final del trimestre dentro del 0.1% de la proyección |
Mi fortaleza es ver el sistema completo: el objetivo financiero, el flujo operativo, los datos que lo sostienen y la tecnología necesaria para conectarlos.
Siempre estoy abierto a conversar con líderes financieros, reclutadores y fundadores que trabajan en tesorería, liquidez y los sistemas que las sostienen. La forma más rápida de contactarme es por correo.
hello@rubencedeno.com LinkedIn